Ta solution de rechange
Ton pouvoir, c’est ce que tu fais si tu quittes la tableEn 1981, Roger Fisher et William Ury, du Harvard Negotiation Project, publient Getting to Yes. Ils y nomment la BATNA, Best Alternative To a Negotiated Agreement : la meilleure solution qui te reste si la négociation échoue (MESORE en français, « meilleure solution de rechange »). Elle fixe ta limite : tu n’acceptes jamais un accord moins bon que ta BATNA. Kumo veut entrer dans un grand magasin, qui prélève une commission sur chaque paire vendue. Construis l’alternative de Kumo et regarde la commission obtenue.
Pixar quitte la table, Disney rachète Pixar
En janvier 2004, Steve Jobs annonce que Pixar arrête de négocier le renouvellement de son contrat de distribution avec Disney, dirigé par Michael Eisner. Pixar a une alternative solide : ses films cartonnent et n’importe quel studio voudrait les distribuer. Disney a la sienne : le contrat lui laisse les droits des suites, et il monte un studio interne pour faire un Toy Story 3 sans Pixar. Bob Iger, devenu PDG fin 2005, constate que l’alternative de Disney est faible : son animation maison peine. En janvier 2006, Disney rachète Pixar pour 7,4 milliards de dollars en actions, et Jobs devient son premier actionnaire individuel.
À retenir : les deux camps ont une BATNA. Celui qui l’améliore, ou qui voit que la sienne s’effondre, change toute la négociation.
Sources : communiqués de Pixar (janvier 2004) et de Disney (24 janvier 2006) ; Robert Iger, The Ride of a Lifetime, Random House, 2019.
Une BATNA se construit. Avant une négociation importante, passe une heure à améliorer ton alternative : un autre client, un autre fournisseur, un plan B chiffré. C’est l’heure la plus rentable de ta préparation.
Une alternative cachée ne pèse rien. Elle agit seulement si l’autre y croit. La révéler n’est pas menacer : « Nous avons une autre option, nous préférons travailler avec vous. »
La zone d’accord
Deux limites secrètes qui se chevauchent, ou nonChaque camp a un prix de réserve, déduit de sa BATNA : le pire prix qu’il accepte encore. Si la limite basse du vendeur est sous la limite haute de l’acheteur, une zone d’accord possible existe : la ZOPA (Zone Of Possible Agreement). Tout accord tombe dedans, et la négociation décide seulement où. Si elle est vide, aucune tactique ne sauvera l’accord. Kumo veut vendre 3 000 paires de la saison passée à un déstockeur. Règle la situation.
Microsoft et Yahoo : 4 dollars d’écart, pas d’accord
Le 1er février 2008, Microsoft propose de racheter Yahoo 31 dollars par action, soit environ 44,6 milliards. Le conseil de Yahoo refuse : l’offre sous-évalue l’entreprise. Début mai, Steve Ballmer monte à 33 dollars ; Yahoo en demande 37. Microsoft retire son offre. La zone d’accord était vide. Neuf ans plus tard, Verizon rachète l’activité principale de Yahoo pour environ 4,5 milliards de dollars.
À retenir : une ZOPA vide n’est pas un échec de négociation. Mais vérifie que ta limite repose sur une vraie alternative, pas sur une valeur que tu espères.
Sources : lettre de Steve Ballmer au conseil de Yahoo (1er février 2008) ; lettre de retrait de Microsoft (3 mai 2008) ; communiqué de Verizon (juin 2017).
Ta limite se calcule avant. Écris ton prix de réserve et ne le révise pas pendant la discussion sous l’effet de la fatigue ou de l’envie de conclure. Le réviser, oui, mais seulement si une information nouvelle change ta BATNA.
La ZOPA a plusieurs dimensions. Une zone vide sur le prix peut s’ouvrir avec d’autres variables : délai, volume, exclusivité. C’est l’objet des étapes 4 et 5.
La première offre
Ouvrir ambitieux, mais avec un argumentLe premier chiffre posé sur la table agit comme une ancre : toute la suite se négocie autour de lui. En 2001, Adam Galinsky et Thomas Mussweiler montrent que la première offre prédit fortement le prix final, et que celui qui ouvre obtient en moyenne un meilleur résultat. L’ancrage lui-même est expliqué dans le chapitre sur les biais. La limite : une ouverture extrême et sans justification fait claquer la porte. Kumo cède une licence de son modèle phare à une marque de vêtements. Sa limite : 60 k€. L’acheteur paierait jusqu’à 100 k€, mais ouvre volontiers à 50.
Des agents immobiliers ancrés sans le savoir
Gregory Northcraft et Margaret Neale font visiter une vraie maison de Tucson, en Arizona, à des agents immobiliers expérimentés. Tous reçoivent le même dossier, à un détail près : le prix affiché change d’un groupe à l’autre. Leurs estimations de la valeur suivent le prix affiché. Interrogés ensuite, la plupart affirment ne pas en avoir tenu compte.
À retenir : l’ancre agit même sur les experts, et même sur ceux qui s’en croient protégés. Mieux vaut la poser que la subir.
Source : G. B. Northcraft et M. A. Neale, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1987.
Si l’autre ouvre en premier, ne discute pas son chiffre. Repose le tien, avec ton argument, puis négocie à partir de lui. Galinsky et Mussweiler montrent aussi qu’on résiste mieux à une ancre en pensant à la limite de l’autre et à sa propre alternative.
Une ouverture argumentée commence par la raison, pas par le chiffre : « Le modèle s’est vendu à 9 000 paires, les licences comparables se signent entre 100 et 140 k€. Nous proposons 120. »
Positions contre intérêts
Ce que l’autre demande n’est pas ce dont il a besoinL’histoire, popularisée par Fisher et Ury, est celle de deux sœurs qui se disputent une orange. Elles la coupent en deux. L’une mange sa moitié et jette l’écorce, l’autre garde l’écorce pour un gâteau et jette le fruit. Personne n’avait demandé « pourquoi ? ». La position, c’est ce qu’on réclame ; l’intérêt, c’est la raison. Kumo et le grand magasin sont bloqués : le magasin exige l’exclusivité à Paris, Kumo refuse. Avant de couper la poire en deux, pose la question.
Camp David et le Sinaï
Après la guerre de 1967, Israël occupe le Sinaï égyptien. En septembre 1978, Anwar el-Sadate et Menahem Begin négocient treize jours à Camp David, avec Jimmy Carter comme médiateur. Sur les positions, tout bloque : l’Égypte veut tout le Sinaï, Israël veut en garder une partie. Derrière, les intérêts diffèrent : l’Égypte veut sa souveraineté, Israël veut sa sécurité, pas de chars égyptiens à sa frontière. L’accord rend le Sinaï à l’Égypte et le démilitarise en grande partie. Le traité de paix est signé en mars 1979, le retrait israélien se termine en 1982.
À retenir : deux positions incompatibles cachent souvent des intérêts compatibles. La solution sort rarement du milieu.
Sources : accords de Camp David (17 septembre 1978) et traité de paix israélo-égyptien (26 mars 1979) ; R. Fisher et W. Ury, Getting to Yes, 1981.
La bonne question n’est pas « pourquoi tu veux ça ? », qui sonne comme une attaque, mais « Qu’est-ce que l’exclusivité vous apporterait, concrètement ? ».
Les différences créent de la valeur. Délais, risques, priorités, prévisions : plus vous êtes différents, plus il y a d’échanges possibles où chacun gagne. Pour les stratégies d’interaction répétée, voir le chapitre sur la théorie des jeux.
Échanger plutôt que céder
« Si tu fais ça, alors je fais ça »Une négociation sur un seul chiffre est un bras de fer : ce que l’un gagne, l’autre le perd. Dès qu’il y a plusieurs variables, chaque camp peut céder ce qui lui coûte peu et que l’autre valorise beaucoup. Trois règles : ne jamais céder sans contrepartie (« si… alors… »), négocier le paquet plutôt que point par point, et faire des concessions de plus en plus petites pour signaler qu’on approche de sa limite. Cinq points restent ouverts entre Kumo et le magasin. Attribue chacun.
Spotify paie les maisons de disques en actions
Pour lancer son service en 2008, Spotify a besoin des catalogues des grandes maisons de disques, qui se méfient du streaming. L’accord ne porte pas seulement sur les redevances : les labels obtiennent aussi des avances et une part du capital de la jeune entreprise. Spotify cède ce qui lui coûte peu à ce moment-là, des actions d’une start-up déficitaire, contre ce qui lui est vital, les licences. Quand Spotify entre en bourse en avril 2018, Sony revend la moitié de ses actions et Warner la totalité, pour plusieurs centaines de millions de dollars chacun.
À retenir : la meilleure monnaie d’échange est celle qui te coûte peu aujourd’hui et vaut beaucoup pour l’autre.
Sources : contrat Sony–Spotify publié par The Verge (mai 2015) ; Variety, « Warner Music Group Sells Entire Stake in Spotify » (août 2018), et Music Business Worldwide sur la cession de Sony (2018).
Concessions décroissantes. 10, puis 5, puis 2 : l’autre comprend que tu approches de ta limite. 2, puis 5, puis 10 lui apprend à attendre.
Rien n’est acquis tant que tout n’est pas acquis. Garde chaque point ouvert jusqu’au paquet final : c’est ce qui permet d’échanger un point contre un autre à la fin.
Prépare ta négociation
Atelier La feuille à remplir avant d’entrer dans la salleÀ toi. Nomme l’enjeu, dis si tu vends ou si tu achètes, écris ta BATNA et sa valeur, estime celle de l’autre. Fixe ton prix de réserve, ta cible et ton ouverture avec son argument. Liste 3 à 6 variables échangeables, avec ce qu’elles te coûtent et ce qu’elles valent pour l’autre. L’outil trace la zone d’accord, repère les incohérences et prépare un plan de concessions conditionnelles. Tout est sauvegardé dans ton navigateur.
Ta synthèse
Remplis l’outil ou charge un exemple pour voir la zone d’accord et ton plan.
Ta BATNA d’abord
Améliore-la avant de négocier, et fais-la connaître.
Ta limite écrite
Le prix de réserve se fixe avant, pas sous la pression.
Ouvre, avec un argument
Ambitieux, justifié, et la raison avant le chiffre.
Des intérêts et des échanges
Demande pourquoi, puis « si… alors… », jamais de cadeau.
Pour aller plus loin
- Roger Fisher et William Ury, Getting to Yes, Houghton Mifflin, 1981 (avec Bruce Patton dans les éditions suivantes) ; en français, Comment réussir une négociation, Seuil.
- Adam D. Galinsky et Thomas Mussweiler, « First Offers as Anchors: The Role of Perspective-Taking and Negotiator Focus », Journal of Personality and Social Psychology, 2001.
- Gregory B. Northcraft et Margaret A. Neale, « Experts, Amateurs, and Real Estate: An Anchoring-and-Adjustment Perspective on Property Pricing Decisions », Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1987.
- Howard Raiffa, The Art and Science of Negotiation, Harvard University Press, 1982.
- Deepak Malhotra et Max Bazerman, Negotiation Genius, Bantam, 2007.
- Robert Iger, The Ride of a Lifetime, Random House, 2019 (le rachat de Pixar).