Le déjà-dépensé ne compte pas
Décider de la suite avec ce qui reste à dépenser et ce qui reste à gagnerLe biais des coûts irrécupérables, tu le connais (il est dans les biais). Le savoir ne suffit pas : en comité, la phrase « on a déjà mis 200 000 euros » revient toujours. La seule question utile regarde devant : combien faut-il encore mettre, avec quelle chance de succès, pour gagner combien ? Kumo a déjà investi dans Kumo Run, une application pour coureurs. L’équipe demande une rallonge. Règle les curseurs et regarde ce qui change la décision… et ce qui ne la change pas.
Airbus arrête l’A380
L’A380, le plus gros avion de ligne du monde, a coûté des milliards d’euros de développement. Les commandes n’ont jamais suivi : les compagnies préfèrent des biréacteurs plus petits et plus économes. Le 14 février 2019, quand Emirates, son principal client, réduit sa commande, Airbus annonce la fin du programme. Le dernier appareil est livré à Emirates en décembre 2021. Tom Enders, alors président exécutif, assume : sans carnet de commandes, continuer reviendrait à fabriquer des avions que personne n’achète.
À retenir : la taille de ce qu’on a déjà investi ne dit rien de ce qu’il faut faire demain. Plus la somme est grosse, plus il faut du courage pour la regarder comme perdue.
Sources : communiqué d’Airbus du 14 février 2019 ; presse économique (Reuters, Les Échos), février 2019 et décembre 2021.
Le même piège dans le public. L’État lance en 2007 l’Opérateur national de paye, un logiciel unique pour payer ses fonctionnaires ; il l’abandonne en 2014. La Cour des comptes chiffre ensuite la dépense à 346 millions d’euros pour une valeur d’usage nulle. Chaque année de plus aurait alourdi la note.
Fais présenter la rallonge par quelqu’un d’autre. Celui qui a porté le projet a du mal à le juger. Une personne neuve, qui n’a rien investi, pose plus facilement la question de l’arrêt.
Agir pour agir
Le biais d’intervention, et « ne rien faire » comme option à chiffrerQuand les chiffres baissent, un dirigeant se sent obligé de faire quelque chose : une promotion, une refonte, un changement d’agence. Or beaucoup de baisses ne sont que du bruit : le mois suivant remonte tout seul, et l’action lancée entre-temps passe pour efficace. On appelle ça la régression vers la moyenne. Les ventes de Kumo varient d’un mois sur l’autre. Un vrai problème apparaît un jour, sans prévenir. Choisis à partir de quelle baisse tu réagis.
Les gardiens de but plongent trop
Michael Bar-Eli et ses collègues analysent 286 penalties de championnats et de compétitions internationales de haut niveau. Les gardiens plongent à gauche ou à droite dans plus de 90 % des cas. Pourtant, ceux qui restent au centre arrêtent le tir environ une fois sur trois, bien plus souvent que ceux qui plongent. Explication proposée : un but encaissé en restant immobile paraît plus honteux qu’un but encaissé en plongeant. Le gardien agit pour montrer qu’il a fait quelque chose.
À retenir : l’action se voit, l’abstention ne se voit pas. Dans un comité, « on ne fait rien pendant deux mois et on mesure » doit être une option écrite, chiffrée et défendue comme les autres.
Source : M. Bar-Eli, O. H. Azar, I. Ritov, Y. Keidar-Levin et G. Schein, « Action bias among elite soccer goalkeepers: The case of penalty kicks », Journal of Economic Psychology, 28(5), 2007.
Connais ton bruit. Avant de réagir à un chiffre, regarde de combien il varie d’habitude. Une baisse de 4 % sur un indicateur qui bouge de 6 % chaque mois ne dit rien. Les statistiques donnent les outils.
L’action corrective qui « marche » à tous les coups est suspecte : si le mois suivant remonte de toute façon, elle récolte un mérite qui revient au hasard. Garde un groupe témoin quand c’est possible.
Le 80/20 du portefeuille
Les lignes qui consomment l’équipe sans rapporterDans presque toutes les entreprises, une minorité de produits, de clients ou de programmes fait l’essentiel de la marge, pendant qu’une longue traîne consomme du temps, de l’attention et des frais. Arrêter une ligne ne supprime pas ses frais généraux (le loyer et la direction restent), mais libère l’équipe pour ce qui marche. Kumo a dix lignes de produits. Les marges sont après coûts directs, en milliers d’euros par an ; les frais généraux, 900 000 euros, restent quoi qu’il arrive. Choisis ce que tu arrêtes.
Procter & Gamble se sépare de près de 100 marques
Le 1er août 2014, A. G. Lafley, revenu à la tête de Procter & Gamble, annonce que le groupe va céder, fusionner ou arrêter 90 à 100 de ses marques. Il garde 70 à 80 marques qui font environ 90 % du chiffre d’affaires et plus de 95 % du profit. Le message aux équipes : moins de marques, c’est plus d’attention, d’innovation et de budget pour celles qui comptent. Les années suivantes, le groupe vend notamment ses marques de beauté à Coty.
À retenir : la longue traîne coûte rarement de l’argent sur le tableau des marges. Elle coûte de l’attention, et c’est la ressource la plus rare d’une direction.
Sources : annonce des résultats de Procter & Gamble, 1er août 2014 ; couverture de Reuters et de Quartz, août 2014.
Regarde la marge, pas le chiffre d’affaires. Une ligne qui vend beaucoup peut ne rien rapporter une fois ses coûts directs déduits. Le compte de résultat et la matrice BCG aident à classer.
Attention aux clients liés. Une ligne peu rentable peut faire venir des clients qui achètent le reste. Vérifie avant d’arrêter, mais exige la preuve plutôt que l’intuition.
Dire non, et abandonner exprès
« Si nous ne le faisions pas déjà, le lancerions-nous aujourd’hui ? »Peter Drucker conseillait l’abandon organisé : revoir régulièrement chaque produit, chaque activité, chaque procédure avec une seule question, « si nous ne le faisions pas déjà, le lancerions-nous aujourd’hui ? ». Si la réponse est non, on arrête. Car l’équipe ne grandit pas au rythme des bonnes idées : chaque oui de plus ralentit tous les projets en cours. Kumo a quatre projets en route et six nouvelles propositions sur la table. Capacité de l’équipe : trois mois-personne par mois. Compose ton programme de l’année.
Google ferme Google Labs
Quelques mois après son retour à la tête de Google, Larry Page veut concentrer l’entreprise sur moins de produits. Le 20 juillet 2011, Google annonce la fermeture de Google Labs, sa vitrine d’expériences, dans un billet intitulé « More wood behind fewer arrows », plus de bois derrière moins de flèches. Suivent plusieurs vagues de fermetures, que Google appelle ses « grands ménages de printemps », y compris de services appréciés de leurs utilisateurs.
À retenir : dire non à de bonnes idées est le prix de la concentration. Le non s’annonce, s’explique, et assume de décevoir.
Source : blog officiel de Google, « More wood behind fewer arrows », 20 juillet 2011.
Un oui, un arrêt. Règle simple pour un comité : tout nouveau projet doit nommer celui qu’il remplace. Steve Jobs a fait la même chose avec la gamme Apple en 1997 (voir Durer), et la loi de Little explique pourquoi : plus de travail en cours, c’est des délais plus longs (Projets).
Gare à la minorité intransigeante. Nassim Taleb décrit comment une petite minorité qui ne cède jamais finit par imposer son choix au groupe (Skin in the Game, 2018). Dans une revue d’abandon, une seule personne très attachée à un projet peut tout bloquer : prépare cette conversation à part, avant la réunion.
Arrêter proprement
Un seuil et une date, fixés avant de commencerLe meilleur moment pour décider quand arrêter, c’est avant de commencer, quand personne n’est encore attaché au projet. Annie Duke, dans Quit (2022), recommande des critères d’arrêt faits d’un état et d’une date : « si à telle date nous n’avons pas atteint tel niveau, nous arrêtons ». Kumo lance une nouvelle gamme de baskets de trail qui coûte 25 000 euros par mois. Fixe ton critère, puis regarde ce qu’il fait sur trois avenirs possibles.
X récompense les équipes qui arrêtent leur projet
Chez X, le laboratoire d’Alphabet, une équipe travaille sur Foghorn : transformer l’eau de mer en carburant. La technique fonctionne, mais en 2016 l’équipe calcule qu’elle ne pourra pas rivaliser à moyen terme avec le prix de l’essence. Elle arrête d’elle-même. Astro Teller, qui dirige X, explique que l’entreprise récompense ces équipes, primes comprises, pour qu’arrêter un projet sans avenir ne soit pas vécu comme un échec personnel.
À retenir : si arrêter coûte sa réputation à celui qui arrête, personne n’arrêtera. Fêter un arrêt bien fait est une décision de direction.
Sources : Astro Teller, « The unexpected benefit of celebrating failure », TED, 2016 ; blog de X, « Three things I learned from turning seawater into fuel ».
Écris aussi qui décide. Un critère sans responsable se renégocie. Nomme la personne qui constate le seuil à la date prévue, et à qui elle le dit.
Un arrêt s’annonce comme un lancement. D’abord à l’équipe, avec ce qu’on a appris et ce que chacun va faire ensuite ; puis aux clients, aux partenaires et aux financeurs. Une subvention ou une convention de mécénat se renégocie avant l’arrêt, pas après.
Ta revue d’abandon
Atelier Une fois par an, chaque projet repasse l’examenÀ toi. Liste tes projets, produits, programmes ou rituels (de 3 à 10). Pour chacun : ce qu’il coûte par an, ce qu’il rapporte ou la valeur que tu lui donnes, la part de l’équipe qu’il mobilise, son alignement avec la stratégie, sa tendance, et la question de Drucker : le lancerais-tu aujourd’hui ? Coche s’il a un critère d’arrêt écrit. L’outil repère les candidats à l’arrêt et les projets zombies, et calcule ce que tu libères. Tout est sauvegardé dans ton navigateur.
Ta synthèse
Remplis tes projets ou charge un exemple pour voir les candidats à l’arrêt.
Regarder devant
Ce qui reste à dépenser et à gagner. Le déjà-dépensé est hors calcul.
Ne rien faire
Une option à chiffrer. Connais ton bruit avant de réagir.
Le 80/20
La longue traîne coûte de l’attention. Libère l’équipe pour ce qui marche.
Un seuil, une date
Fixés avant de commencer, avec un responsable, et un arrêt qu’on annonce.
Pour aller plus loin
- Annie Duke, Quit: The Power of Knowing When to Walk Away, Portfolio, 2022.
- Peter F. Drucker, Management Challenges for the 21st Century, HarperBusiness, 1999 (l’abandon organisé).
- M. Bar-Eli et al., « Action bias among elite soccer goalkeepers: The case of penalty kicks », Journal of Economic Psychology, 2007.
- Hal R. Arkes et Catherine Blumer, « The psychology of sunk cost », Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1985.
- Nassim Nicholas Taleb, Skin in the Game, Random House, 2018.
- Airbus, communiqué sur la fin du programme A380, 14 février 2019.
- Cour des comptes, travaux sur l’Opérateur national de paye ; Le Monde Informatique, « SI paye de l’État : 346 M€ pour une valeur d’usage nulle ».
- Google, « More wood behind fewer arrows », blog officiel, 20 juillet 2011.
- Astro Teller, « The unexpected benefit of celebrating failure », TED, 2016.