La tortue et le tigre
Croître vite coûte de la trésorerie, et la trésorerie est ce qui fait passer le chocGrandir vite, c’est recruter, louer, stocker et dépenser en marketing avant que les ventes suivent. Chaque point de croissance mange de la marge et de la trésorerie. Tant que la demande monte, c’est un bon pari. Le jour où elle baisse, les charges, elles, restent. Kumo réalise un million d’euros de ventes par mois. Choisis son rythme de croissance et sa réserve de départ, puis regarde ce que donne une chute de 35 % des ventes pendant six mois, selon qu’elle arrive tôt, au milieu ou tard.
Gorillas, licorne en neuf mois, rachetée deux ans plus tard
Fondée à Berlin en 2020, Gorillas promet des courses livrées en dix minutes. En mars 2021, neuf mois après son lancement, elle est valorisée plus d’un milliard de dollars, l’une des ascensions les plus rapides d’Europe. Elle ouvre des entrepôts urbains dans plusieurs pays, dont la France, et recrute des milliers de livreurs. En 2022, la hausse des taux assèche les levées de fonds : Gorillas quitte plusieurs pays et licencie. En décembre 2022, son concurrent turc Getir la rachète. En avril 2024, Getir annonce à son tour qu’il se retire de l’Allemagne, du Royaume-Uni et des Pays-Bas.
À retenir : une croissance financée par la levée suivante n’a pas de réserve. Le jour où l’argent devient cher, le tigre s’arrête net.
Sources : presse économique (Financial Times, Les Échos, Reuters), mars 2021, mai et décembre 2022, avril 2024.
La marche régulière. Jim Collins et Morten Hansen comparent Amundsen et Scott dans la course au pôle Sud (1911) : Amundsen avance d’une distance à peu près fixe chaque jour, par beau comme par mauvais temps, et garde de larges réserves. Ils retrouvent la même discipline chez les entreprises qui ont le mieux traversé les crises (Great by Choice, 2011).
Assez, c’est combien ? Le chapitre Seuil de suffisance pose la question côté dirigeant : quelle croissance veux-tu vraiment, et à quel prix ?
La marge de sécurité
De la trésorerie en réserve, et un deuxième fournisseur pour ce qui ne doit pas s’arrêterUne marge de sécurité, c’est ce que tu gardes en plus de ce qui est strictement nécessaire. Deux formes comptent pour une PME : la réserve de trésorerie, exprimée en mois de dépenses, et la redondance, c’est-à-dire une solution de secours pour ce qui ne doit jamais s’arrêter (un fournisseur, un serveur, une personne). Les deux coûtent de l’argent tous les jours et ne servent qu’une fois. L’usine portugaise qui fabrique les semelles de Kumo s’arrête. Combien de mois tiens-tu ?
L’incendie d’OVHcloud à Strasbourg
Dans la nuit du 9 au 10 mars 2021, un incendie détruit le bâtiment SBG2 du centre de données d’OVHcloud à Strasbourg et endommage le bâtiment voisin. Selon la société d’analyse Netcraft, 3,6 millions de sites web sont touchés, d’administrations, de médias et de PME. Les clients qui avaient une copie de leurs données dans un autre centre de données repartent en quelques jours. Ceux dont la sauvegarde se trouvait sur le même site, voire sur le même serveur, perdent tout.
À retenir : une sauvegarde au même endroit que l’original n’est pas une redondance. Le secours doit pouvoir survivre à ce qui détruit le principal.
Sources : communiqués d’OVHcloud, 10 mars 2021 ; Netcraft, « OVHcloud fire », mars 2021 ; Le Monde, mars 2021.
Les meilleures gardent plus de cash. Dans Great by Choice (2011), Collins et Hansen observent que les entreprises qui ont le mieux réussi dans des secteurs instables détenaient nettement plus de trésorerie, rapportée à leurs actifs, que leurs concurrentes. Le coût de cette réserve est visible chaque année ; son bénéfice ne se voit qu’en crise.
Compte en mois, pas en euros. « 800 000 € en banque » ne dit rien. « Un mois de dépenses » dit tout. Le plan de trésorerie te donne ce chiffre.
La sécurité intégrée
Concevoir pour que la panne, quand elle arrive, soit sans gravitéLes ingénieurs parlent de conception à sécurité intégrée (« fail-safe ») : tout finit par tomber en panne, alors on décide à l’avance dans quel état le système se met quand ça arrive. Le frein automatique de George Westinghouse (1872) se serre quand l’air comprimé disparaît : si le train se coupe en deux, les wagons s’arrêtent seuls. Dans les trains français, la veille automatique déclenche le freinage d’urgence si le conducteur cesse de réagir. Dans une entreprise, c’est pareil : que fait ton site quand le stock ne se met plus à jour ? Choisis le comportement de trois systèmes de Kumo en cas de panne.
Elisha Otis fait couper la corde
Au milieu du XIXe siècle, on se méfie des monte-charges : si le câble casse, la plateforme s’écrase. En 1854, à l’exposition du Crystal Palace de New York, Elisha Otis se fait hisser sur une plateforme au-dessus du public, puis ordonne qu’on tranche la corde. La plateforme ne tombe que de quelques centimètres : un ressort, tenu par la tension du câble, se détend dès qu’elle disparaît et bloque des crans le long des rails. Le frein n’a pas besoin que le système marche pour agir, c’est la panne elle-même qui le déclenche. L’ascenseur de sécurité rendra possibles les immeubles de grande hauteur.
À retenir : la meilleure protection s’active toute seule quand quelque chose casse. Elle ne dépend ni de la vigilance ni de la bonne volonté de quelqu’un.
Sources : Otis Elevator Company, historique de l’entreprise ; Smithsonian, notices sur Elisha Otis et l’ascenseur de sécurité.
Dans ton organisation. Double signature au-delà d’un montant de virement, rappel systématique sur un numéro connu avant de changer un RIB fournisseur, accès partagés dans un coffre-fort numérique : autant de freins qui s’activent même quand personne n’y pense.
Les systèmes complexes tombent en panne d’une façon inattendue. Le chapitre Lois des systèmes explique pourquoi : on ne prévoit pas toutes les pannes, mais on peut décider de l’état de repli.
Le test de résistance
Que se passe-t-il si les ventes baissent de 30 % et que les clients paient plus tard ?Les autorités imposent régulièrement aux grandes banques un test de résistance : un scénario économique très défavorable, appliqué à leurs comptes, pour vérifier qu’elles restent debout. Une PME peut faire la même chose en une heure avec son tableur : prendre son budget et lui appliquer des chocs, seuls puis ensemble. La question n’est pas « est-ce probable ? » mais « est-ce que je survis ? ». Kumo a un million d’euros en banque. Applique-lui des chocs, puis active les leviers que la direction a préparés.
Les fonds de pension britanniques et le « mini-budget »
Le 23 septembre 2022, le gouvernement britannique annonce d’importantes baisses d’impôts sans financement. Les taux des emprunts d’État à long terme bondissent de plus d’un point en quelques jours. De nombreux fonds de pension utilisent des stratégies dites LDI, avec effet de levier : ils doivent déposer des garanties en urgence et vendent des obligations, ce qui fait encore monter les taux. Le 28 septembre, la Banque d’Angleterre intervient en rachetant des obligations longues pour arrêter la spirale. Le choc dépassait ce que ces fonds avaient testé. La Banque d’Angleterre leur demande ensuite de pouvoir encaisser une hausse d’environ 2,5 points.
À retenir : un test de résistance n’a de valeur que s’il est plus dur que ce que tu as déjà connu. Et les chocs arrivent rarement seuls : ils s’enchaînent.
Sources : Banque d’Angleterre, communiqué du 28 septembre 2022 et Financial Stability Report, décembre 2022 ; Financial Policy Committee, compte rendu de mars 2023.
Le retard de paiement est un choc à part entière. Trente jours de retard sur un million par mois, c’est un million qui manque d’un coup, même si tu ne perds aucun client. Le chapitre Bilan l’appelle le besoin en fonds de roulement.
Prépare les leviers à froid. La ligne de crédit se négocie quand tout va bien ; en crise, la banque la refuse. La liste des dépenses qu’on peut couper se fait avant, pas pendant. La carte des risques est dans le chapitre Risques.
Les scénarios
Ne pas prévoir l’avenir, mais préparer une stratégie qui tient dans plusieurs avenirsUne prévision donne un chiffre, et elle est presque toujours fausse. La planification par scénarios part des deux incertitudes qui comptent le plus pour toi, les croise et décrit les quatre mondes possibles. On ne choisit pas le monde le plus probable : on cherche une stratégie qui reste acceptable dans les quatre, et on repère les signaux qui diront dans lequel on entre. Pour Kumo, deux incertitudes dominent : le pouvoir d’achat des clients et le durcissement des règles environnementales sur le textile. Règle sa stratégie et regarde son résultat dans chaque monde.
Shell avait déjà imaginé le choc pétrolier
Au début des années 1970, l’équipe de planification de Royal Dutch Shell, animée par Pierre Wack, renonce à la prévision unique. Elle rédige plusieurs scénarios contrastés, dont un monde où les pays producteurs reprennent la main sur le prix du pétrole, et les présente aux dirigeants pour qu’ils s’y projettent. En octobre 1973, le choc pétrolier éclate : le prix du baril est multiplié par environ quatre en quelques mois. Selon le récit qu’en fait Wack, Shell, qui avait déjà réfléchi à ce monde, réagit plus vite que la plupart de ses concurrents.
À retenir : les scénarios ne servent pas à deviner. Ils servent à ce que les dirigeants aient déjà pensé l’impensable le jour où il arrive. Note que l’histoire est surtout racontée par Shell elle-même.
Sources : Pierre Wack, « Scenarios: Uncharted Waters Ahead » et « Scenarios: Shooting the Rapids », Harvard Business Review, 1985.
Deux axes, pas dix. Choisis les deux incertitudes à la fois les plus importantes pour toi et les plus incertaines. Ce qui est certain (le vieillissement de la population, par exemple) n’est pas un axe, c’est une donnée.
Des signaux à surveiller. Pour chaque monde, note deux ou trois indices qui annonceraient qu’on y entre. Le pré-mortem fait le même travail pour un projet : imaginer l’échec avant qu’il arrive.
Ton test de résistance
Atelier Ta structure face à trois à cinq chocs, sur 18 moisÀ toi. Entre ta trésorerie, tes charges et tes recettes mensuelles, puis décris trois à cinq chocs plausibles pour ta structure : baisse des ventes, perte d’un client ou d’un financeur, retard de paiement, hausse des coûts. Ajoute les leviers que tu pourrais activer. L’outil trace ta trésorerie sur 18 mois pour chaque choc seul, pour les chocs probables réunis, et pour le pire cas avec et sans leviers. Il calcule tes mois de survie et ce qu’il faut renforcer. Tout est sauvegardé dans ton navigateur.
Ta synthèse
Remplis tes chiffres ou charge un exemple pour voir combien de mois tu tiens.
Le rythme
La croissance se paie en trésorerie. La vitesse ne vaut que si elle survit au choc.
La réserve
Des mois de dépenses en banque et un secours qui ne partage pas le sort du principal.
Le repli
Décider à l’avance dans quel état se met chaque système quand il tombe en panne.
Le test et les mondes
Des chocs plus durs que ceux déjà connus, des leviers prêts à froid, une stratégie qui tient dans plusieurs avenirs.
Pour aller plus loin
- Jim Collins et Morten T. Hansen, Great by Choice, HarperBusiness, 2011.
- Nassim Nicholas Taleb, Antifragile, Random House, 2012.
- Pierre Wack, « Scenarios: Uncharted Waters Ahead », Harvard Business Review, septembre-octobre 1985, et « Scenarios: Shooting the Rapids », novembre-décembre 1985.
- Banque d’Angleterre, Financial Stability Report, décembre 2022, et compte rendu du Financial Policy Committee, mars 2023.
- Netcraft, analyse de l’incendie d’OVHcloud à Strasbourg, mars 2021.
- Otis Elevator Company, histoire de l’ascenseur de sécurité (1853-1854).
- Presse économique sur Gorillas et Getir (Financial Times, Les Échos, Reuters), 2021-2024.