Les quatre phases d’une équipe
La tempête n’est pas un échec, c’est une étapeEn 1965, le psychologue Bruce Tuckman passe en revue une cinquantaine d’études sur les petits groupes et propose une séquence : formation (on est poli, on attend le chef), tempête (les désaccords sur les rôles et les méthodes sortent), normalisation (on se fixe des règles), performance (l’équipe avance seule). Il ajoutera en 1977, avec Mary Ann Jensen, une cinquième phase, la dissolution. Le modèle est simple et discuté, mais il évite une erreur fréquente : prendre la tempête pour la preuve que l’équipe est mal composée. D’abord, reconnais les phases. Ensuite, choisis comment réagir à la tempête.
Des stars ne font pas une équipe
Aux Jeux d’Athènes en 2004, l’équipe américaine de basket, composée de joueurs de NBA réunis peu avant le tournoi, perd son premier match contre Porto Rico et repart avec le bronze. Pour Pékin 2008, la fédération change de méthode : un engagement de trois ans demandé aux joueurs, des stages et des matchs de préparation ensemble. L’équipe remporte l’or.
À retenir : le talent individuel ne remplace pas le temps passé à traverser les phases ensemble.
Source : résultats officiels du tournoi olympique de basket, Athènes 2004 et Pékin 2008 ; USA Basketball, programme national 2005-2008.
Les phases se rejouent. Une arrivée, un départ, un nouveau chef ou une réorganisation ramènent souvent l’équipe en formation, voire en tempête. C’est prévisible : autant le prévoir.
Un modèle, pas une loi. Les recherches suivantes montrent des équipes qui avancent par paliers et à-coups plutôt qu’en quatre marches régulières. Garde-le comme grille de lecture.
La sécurité psychologique
Les meilleures équipes déclarent plus d’erreursAmy Edmondson, chercheuse à Harvard, étudie dans les années 1990 des équipes infirmières. Surprise : les équipes jugées les mieux dirigées déclarent plus d’erreurs de médication que les autres. Elles n’en font pas plus : elles osent les dire. En 1999, elle définit la sécurité psychologique comme la conviction partagée qu’on peut prendre un risque interpersonnel dans l’équipe : poser une question, signaler un problème, admettre une erreur, sans être humilié. Règle le climat de l’équipe et regarde ce que voit le manager.
Edmondson croit d’abord à une erreur de mesure
Dans une étude sur huit unités de deux hôpitaux, Amy Edmondson s’attend à ce que les meilleures équipes fassent moins d’erreurs de médication. Les données disent l’inverse : les unités au meilleur climat et au meilleur encadrement en rapportent davantage. En retournant sur le terrain, elle comprend que dans les autres unités, les infirmières cachent leurs erreurs par peur d’être blâmées. Cette découverte la mène au concept de sécurité psychologique.
À retenir : un tableau de bord sans erreurs déclarées peut signaler un climat de peur, pas une équipe parfaite.
Source : Amy C. Edmondson, « Learning from Mistakes is Easier Said than Done », Journal of Applied Behavioral Science, 1996 ; « Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams », Administrative Science Quarterly, 1999.
Pas de la gentillesse. La sécurité psychologique n’abaisse pas l’exigence. Edmondson oppose la « zone d’apprentissage » (exigence haute, sécurité haute) à la « zone d’anxiété » (exigence haute, peur).
Le manager donne le ton. La première réaction à une mauvaise nouvelle décide si la suivante sera dite. Remercier celui qui signale coûte peu.
Comment l’équipe fonctionne
Plus important que qui est dans l’équipeEn 2010, Anita Woolley et ses collègues font travailler 699 personnes en petits groupes sur des tâches variées. Ils trouvent une « intelligence collective » : certains groupes réussissent bien toutes les tâches. Elle dépend peu de l’intelligence des membres, davantage de leur sensibilité aux autres et de l’égalité des tours de parole. Dans une réunion, règle la part de parole de la personne la plus bavarde, puis instaure un tour de table.
Google cherche l’équipe parfaite et trouve autre chose
Avec le projet Aristote, Google étudie 180 de ses équipes pour comprendre pourquoi certaines réussissent. Les chercheurs testent la composition : profils, diplômes, amitiés, personnalités. Rien ne prédit bien la réussite. Ce qui compte, c’est la manière de travailler ensemble, et d’abord la sécurité psychologique, devant la fiabilité, la clarté des rôles, le sens et l’impact du travail.
À retenir : avant de changer les personnes, change les règles du jeu de l’équipe.
Source : Charles Duhigg, « What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team », The New York Times Magazine, 25 février 2016 ; Google re:Work, « Guide: Understand team effectiveness ».
La sensibilité aux autres compte. Dans l’étude de Woolley, le score moyen au test « lire l’état d’esprit dans le regard » prédisait mieux la réussite du groupe que le QI moyen.
Des outils simples. Tour de table au début, parole d’abord aux plus juniors, écrit silencieux de 3 minutes avant le débat : les idées des discrets arrivent avant celles du chef.
Le bon et le mauvais conflit
Se disputer sur le travail, pas sur les personnesLes chercheurs distinguent le conflit de tâche (sur les idées, les méthodes, les choix) et le conflit relationnel (sur les personnes). On a longtemps dit que le premier était bénéfique. Les méta-analyses sont plus nuancées : en moyenne, aucun conflit n’aide beaucoup, mais le conflit de tâche améliore les décisions quand le conflit relationnel reste bas, notamment dans les équipes de direction. Règle les deux, puis choisis comment l’équipe tranche.
« Disagree and commit » chez Amazon
Dans sa lettre aux actionnaires publiée en avril 2017, Jeff Bezos raconte avoir donné son feu vert à une série originale d’Amazon Studios alors qu’il doutait du projet. Il dit à l’équipe qu’il n’est pas convaincu, mais qu’il s’engage avec elle à fond. Il présente ce principe, être en désaccord puis s’engager, comme un moyen de décider vite sans exiger que tout le monde soit d’accord.
À retenir : le désaccord se vit avant la décision ; après, tout le monde rame dans le même sens.
Source : Jeff Bezos, lettre aux actionnaires d’Amazon 2016, publiée en avril 2017.
Ce que dit la recherche. De Dreu et Weingart (2003) trouvent que les deux conflits nuisent en moyenne à la performance ; de Wit, Greer et Jehn (2012) nuancent : le conflit de tâche est utile quand le conflit relationnel est faible.
Sépare les deux. Parler du problème au tableau, pas de la personne ; et traiter une tension personnelle en tête-à-tête, pas en réunion.
Les rituels qui font apprendre
Rétrospective, revue après action, analyse sans blâmeUne équipe qui se trompe et n’en parle pas refait les mêmes erreurs. Une équipe qui en parle en cherchant un coupable apprend à cacher. Entre les deux, il y a des rituels courts et réguliers : la rétrospective de fin de sprint, la revue après action de l’armée américaine, l’analyse d’incident « sans blâme » des équipes techniques. Choisis le rituel du studio de l’edtech et regarde les erreurs évoluer sur dix projets.
La revue après action de l’armée américaine
Au centre d’entraînement national de Fort Irwin, en Californie, ouvert en 1981, les unités affrontent une force adverse permanente lors d’exercices réalistes. Après chaque engagement, la revue après action réunit tous les grades autour de quatre questions : que devait-il se passer, que s’est-il passé, pourquoi cet écart, que fait-on la prochaine fois. Le principe : on discute des faits, pas des grades. La méthode a depuis été reprise par de nombreuses entreprises et hôpitaux.
À retenir : quatre questions, régulièrement, et une action suivie, valent mieux qu’un grand bilan annuel.
Source : U.S. Army, A Leader’s Guide to After-Action Reviews, Training Circular 25-20, 1993.
Sans blâme, pas sans responsabilité. John Allspaw, chez Etsy en 2012, décrit l’analyse d’incident sans blâme : comprendre pourquoi l’action paraissait raisonnable sur le moment, pour corriger le système.
Une action, un nom, une date. Une rétrospective qui ne produit pas d’action suivie devient un exutoire. Mieux vaut une seule action tenue que cinq oubliées.
Le baromètre de ton équipe
Atelier À refaire chaque trimestre, ou après une réorganisationÀ toi. Réponds à sept affirmations inspirées du questionnaire d’Amy Edmondson, reformulées, en pensant à une équipe précise. Indique la phase dans laquelle tu la vois, puis le temps de parole de chacun lors de la dernière réunion. L’outil calcule un score de sécurité psychologique, mesure l’équilibre des prises de parole, signale les alertes et propose trois rituels. Idéalement, fais-le remplir anonymement par chaque membre et compare. Tout est sauvegardé dans ton navigateur.
Ta synthèse
Remplis l’outil ou charge un exemple pour voir le diagnostic.
Phases
La tempête est normale : clarifier les rôles, faire écrire les règles par l’équipe.
Oser parler
Remercier celui qui signale ; zéro erreur déclarée est un signal d’alerte.
Tours de parole
Le fonctionnement compte plus que la composition : équilibrer la parole.
Conflit et rituels
Débattre du fond, trancher, s’engager ; puis revoir sans blâme.
Pour aller plus loin
- Bruce W. Tuckman, « Developmental sequence in small groups », Psychological Bulletin, 1965 ; Bruce W. Tuckman et Mary Ann C. Jensen, « Stages of Small-Group Development Revisited », Group & Organization Studies, 1977.
- Amy C. Edmondson, « Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams », Administrative Science Quarterly, 1999 ; The Fearless Organization, Wiley, 2018.
- Anita W. Woolley et coll., « Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups », Science, 2010.
- Charles Duhigg, « What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team », The New York Times Magazine, 2016.
- Carsten K. W. De Dreu et Laurie R. Weingart, « Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis », Journal of Applied Psychology, 2003.
- Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer et Karen A. Jehn, « The Paradox of Intragroup Conflict: A Meta-Analysis », Journal of Applied Psychology, 2012.
- U.S. Army, A Leader’s Guide to After-Action Reviews, TC 25-20, 1993 ; John Allspaw, « Blameless PostMortems and a Just Culture », Etsy Code as Craft, 2012.