Irritants et moteurs
Ne plus être mécontent n’est pas être motivéEn 1959, Frederick Herzberg interroge environ 200 ingénieurs et comptables de la région de Pittsburgh sur leurs meilleurs et leurs pires moments au travail. Les pires parlent de salaire, de conditions, de chef, de règles : des facteurs d’hygiène. Les meilleurs parlent de réussite, de responsabilité, de reconnaissance, du travail lui-même : des moteurs. Son idée, résumée dans un article célèbre de 1968 : ce ne sont pas les deux bouts d’une même règle. Inès, vendeuse depuis trois ans à la boutique Kumo de Lyon, parle de partir. Tu as droit à quatre mesures.
La pyramide que Maslow n’a jamais dessinée
En 1943, Abraham Maslow publie une théorie des besoins humains : physiologiques, sécurité, appartenance, estime, accomplissement. Il ne la présente pas comme un escalier rigide et ne dessine aucune pyramide. En 2019, trois chercheurs retracent l’origine du triangle : il apparaît dans la littérature de management à partir de 1960, sous la plume d’un consultant, Charles McDermid, puis se répand dans les manuels. Les études n’ont jamais vraiment confirmé un ordre strict entre les niveaux.
À retenir : les besoins coexistent. On peut chercher du sens avec un salaire modeste, et un bon salaire ne suffit pas à donner envie.
Source : Abraham Maslow, « A Theory of Human Motivation », Psychological Review, 1943 ; Todd Bridgman, Stephen Cummings, John Ballard, « Who Built Maslow’s Pyramid? », Academy of Management Learning & Education, 2019.
L’ordre compte quand même. Tant que les irritants dominent, les moteurs portent moins : une responsabilité de plus pour quelqu’un de sous-payé ressemble à une corvée. Corrige d’abord le plus criant.
Le salaire, entre les deux. Herzberg classe le salaire dans l’hygiène, mais un salaire qui reconnaît une réussite peut aussi être un signal de reconnaissance. Tout dépend de ce qu’il récompense : voir la rémunération variable.
L’autonomie
Libre sur le comment, clair sur le quoiEdward Deci et Richard Ryan montrent depuis les années 1980 que la motivation durable repose sur trois besoins : autonomie, compétence et lien aux autres. C’est la théorie de l’autodétermination. Daniel Pink l’a popularisée en 2009 dans Drive, en découpant l’autonomie en quatre : la tâche, la façon de faire, le moment, l’équipe. Toute autonomie n’a pas le même effet. L’équipe digitale de Kumo, cinq personnes, refait le site. Règle chaque curseur et regarde la motivation et l’alignement sur les objectifs.
Best Buy laisse ses salariés choisir leurs horaires, puis arrête
Au siège de Best Buy, à Minneapolis, deux salariées des ressources humaines, Cali Ressler et Jody Thompson, lancent le ROWE : on ne juge plus que les résultats, chacun travaille où et quand il veut. Les sociologues Phyllis Moen et Erin Kelly suivent l’expérience : moins de conflits entre travail et vie privée, et moins de départs dans les équipes concernées. En 2013, le nouveau dirigeant, Hubert Joly, y met fin au nom du redressement de l’entreprise.
À retenir : la liberté sur le quand fonctionne si les résultats attendus sont clairs et mesurés. Sans ce cadre, elle devient fragile au premier coup dur.
Source : Erin Kelly, Phyllis Moen, Eric Tranby, « Changing Workplaces to Reduce Work-Family Conflict », American Sociological Review, 2011 ; presse économique américaine, mars 2013.
Le comment rapporte le plus. Laisser l’équipe choisir ses méthodes motive beaucoup et ne coûte presque rien en alignement. Laisser choisir les objectifs, c’est risquer cinq projets différents.
Cadré ne veut pas dire flou. Un cadre clair (objectif, échéance, budget, limites) est ce qui rend la liberté possible. Le micro-management et le « débrouillez-vous » démotivent tous les deux.
Le progrès visible
Les petites victoires font les bonnes semainesTeresa Amabile et Steven Kramer ont fait tenir un journal quotidien à des professionnels qui menaient des projets créatifs. Leur conclusion, publiée en 2011 : de tous les événements d’une journée, celui qui améliore le plus l’humeur et l’engagement est le sentiment d’avoir progressé dans un travail qui compte, même un peu. Les blocages, eux, pèsent plus lourd que les avancées. Le studio produit un module de formation en douze semaines. Organise le projet pour que l’équipe voie ses progrès.
Près de 12 000 journaux de bord
Amabile et Kramer ont recueilli les journaux quotidiens de 238 personnes réparties dans 26 équipes projet de sept entreprises. Chaque soir, chacun racontait un événement marquant de sa journée. En comparant les meilleures et les pires journées, ils trouvent que le progrès, même petit, est l’événement le plus fréquent des bonnes journées. Interrogés à part, la plupart des managers citaient pourtant la reconnaissance comme premier levier, bien avant le progrès.
À retenir : le premier travail d’un manager est d’enlever ce qui bloque et de rendre visible ce qui avance.
Source : Teresa M. Amabile et Steven J. Kramer, « The Power of Small Wins », Harvard Business Review, mai 2011, et The Progress Principle, Harvard Business Review Press, 2011.
Le blocage est le pire ennemi. Un validateur qui ne répond pas, un outil qui plante, une consigne qui change : lever un blocage vaut souvent mieux qu’un discours.
La maîtrise vient avec. Progresser, c’est aussi devenir meilleur. Des retours fréquents et précis font progresser plus vite qu’un entretien annuel.
Le sens
Voir pour qui on travailleLe sens ne se décrète pas dans une présentation de valeurs. Il se voit quand on rencontre les personnes à qui le travail sert. Le psychologue Adam Grant l’a mesuré dans le centre d’appels d’une université américaine (voir le cas réel). Chez Kumo, l’atelier de réparation remet en état des baskets usées. Les techniciens font un travail répétitif, loin des clients. Compare plusieurs façons de leur montrer l’impact de leur travail. Les chiffres du simulateur sont un modèle illustratif, pas les données de l’étude.
Cinq minutes avec un boursier
Dans le centre d’appels d’une université, des étudiants téléphonent aux anciens élèves pour collecter des dons qui financent des bourses. Adam Grant et ses collègues organisent pour certains d’entre eux une rencontre de cinq minutes avec un étudiant qui a bénéficié d’une bourse. Un mois plus tard, ce groupe passe en moyenne 142 % de temps en plus au téléphone et collecte 171 % d’argent en plus que les groupes témoins. Les témoins, qui n’avaient pas fait la rencontre, ne bougent pas.
À retenir : le contact avec les bénéficiaires du travail est un levier puissant et presque gratuit.
Source : Adam M. Grant et coll., « Impact and the Art of Motivation Maintenance », Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2007.
Pour une edtech, c’est facile. Faire venir une enseignante qui a utilisé un module, ou montrer la vidéo d’une classe, parle plus aux équipes que le chiffre « un million de jeunes touchés ».
Le sens ne remplace pas le salaire. Invoquer la mission pour justifier des salaires bas finit par user les meilleurs. Le sens s’ajoute à une hygiène correcte, il ne la remplace pas.
Quand la prime tue l’envie
Payer ce que les gens faisaient par plaisirEn 1973, Mark Lepper, David Greene et Richard Nisbett observent des enfants de maternelle qui aiment dessiner. Ceux à qui on promet un diplôme pour dessiner dessinent ensuite moins spontanément que les autres. Une méta-analyse de 128 expériences, publiée en 1999, confirme : une récompense attendue et conditionnelle réduit l’envie de faire une tâche qu’on trouvait intéressante. Chez Kumo, des vendeurs rédigent d’eux-mêmes des fiches de conseil running pour le site. La direction veut les payer à la fiche.
L’amende de la crèche d’Haïfa
À Haïfa, en Israël, des crèches en ont assez des parents qui arrivent en retard le soir. Deux économistes, Uri Gneezy et Aldo Rustichini, testent une amende sur une partie d’entre elles. Résultat : le nombre de retards augmente nettement. Les parents ne se sentent plus coupables, ils paient un service. Quand l’amende est supprimée quelques semaines plus tard, les retards restent au niveau élevé.
À retenir : mettre un prix sur un comportement le fait passer de la norme sociale au calcul. Et on ne revient pas facilement en arrière.
Source : Uri Gneezy et Aldo Rustichini, « A Fine Is a Price », Journal of Legal Studies, 2000.
Pas toutes les primes. Pour une tâche répétitive et peu intéressante, payer à la pièce augmente bien la production. L’effet pervers touche les tâches qu’on faisait déjà par goût.
Ce qui ne détruit pas. La reconnaissance inattendue, un retour précis sur la qualité, une prime collective annoncée après coup. Pour concevoir un variable, voir principal et agent.
Diagnostic de motivation de ton équipe
Atelier Avant un entretien, une réorganisation ou une revue des salairesÀ toi. Pour chaque personne ou chaque rôle, note de 1 (très mauvais) à 5 (très bon) cinq dimensions telles que tu les perçois : hygiène (salaire, conditions, charge), autonomie, progrès et maîtrise, sens, reconnaissance. Indique aussi ce que tu comptes faire. L’outil dessine le profil de l’équipe, désigne le levier prioritaire de chacun, propose des actions gratuites et payantes, et t’alerte si ta réponse ne correspond pas au problème. Tout est sauvegardé dans ton navigateur, rien n’est envoyé.
Ta synthèse
Note au moins une personne ou charge un exemple.
Deux jauges
Corriger les irritants évite le départ ; seuls les moteurs donnent envie.
Autonomie cadrée
Clair sur le quoi, libre sur le comment.
Progrès et sens
Lever les blocages, montrer ce qui avance et pour qui on travaille.
Primes avec prudence
Ne pas payer à la pièce ce que les gens font par goût.
Pour aller plus loin
- Frederick Herzberg, Bernard Mausner, Barbara Snyderman, The Motivation to Work, Wiley, 1959 ; Frederick Herzberg, « One More Time: How Do You Motivate Employees? », Harvard Business Review, 1968.
- Abraham H. Maslow, « A Theory of Human Motivation », Psychological Review, 1943.
- Todd Bridgman, Stephen Cummings, John Ballard, « Who Built Maslow’s Pyramid? », Academy of Management Learning & Education, 2019.
- Edward L. Deci et Richard M. Ryan, « Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being », American Psychologist, 2000.
- Daniel H. Pink, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Riverhead, 2009 (trad. La vérité sur ce qui nous motive, Leduc, 2011).
- Erin L. Kelly, Phyllis Moen, Eric Tranby, « Changing Workplaces to Reduce Work-Family Conflict », American Sociological Review, 2011.
- Teresa M. Amabile et Steven J. Kramer, The Progress Principle, Harvard Business Review Press, 2011.
- Adam M. Grant et coll., « Impact and the Art of Motivation Maintenance », Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2007.
- Mark R. Lepper, David Greene, Richard E. Nisbett, « Undermining Children’s Intrinsic Interest with Extrinsic Reward », Journal of Personality and Social Psychology, 1973.
- Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, « A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the Effects of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation », Psychological Bulletin, 1999.
- Uri Gneezy et Aldo Rustichini, « A Fine Is a Price », Journal of Legal Studies, 2000.