Les coûts de communication
Chaque personne ajoutée crée plusieurs liens nouveauxDans une équipe de n personnes, il y a n × (n − 1) ÷ 2 relations possibles : 6 à quatre, 28 à huit, 190 à vingt. Chaque relation demande un peu de temps : une question, un point, un message à relire. L’équipe digitale de Kumo grossit avec le nouveau site. Fais-la grandir, regarde ce que coûte la coordination, puis découpe-la en petites équipes reliées par une seule personne chacune.
Les équipes « deux pizzas » d’Amazon
Alors qu’Amazon grandit vite, Jeff Bezos refuse de multiplier les réunions de coordination entre équipes. Il pose une règle : une équipe doit être assez petite pour être nourrie avec deux pizzas. Chaque petite équipe reçoit un objectif mesurable et la plus grande autonomie possible, et communique avec les autres par des interfaces claires plutôt que par des réunions. Le principe est raconté par Brad Stone, qui en décrit aussi les limites : toutes les équipes n’ont pas fonctionné ainsi.
À retenir : on ne réduit pas la coordination en demandant aux gens de mieux communiquer, mais en réduisant le nombre de liens nécessaires.
Source : Brad Stone, The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon, Little, Brown, 2013.
Le cousin de Brooks. Ajouter du monde à un projet en retard le retarde encore, en partie à cause de ces liens : voir les lois cachées de l’entreprise.
Au-delà de l’équipe. À partir d’une centaine de personnes, même la confiance personnelle ne suffit plus : voir le nombre de Dunbar dans le cerveau de l’homme des cavernes.
L’intention du chef
Donner le pourquoi et le résultat attendu, pas le commentLes armées ont appris qu’aucun plan ne survit intact au terrain. D’où la notion d’intention du chef : l’ordre précise le but, la raison et le résultat attendu, pour que chacun puisse s’adapter sans attendre de nouvelles consignes quand la situation change. Samedi, la boutique Kumo du Marais organise le lancement d’une édition limitée. La responsable sera injoignable. Choisis comment tu délègues, puis regarde l’équipe affronter trois imprévus.
Un sous-marin où l’on dit « j’ai l’intention de »
David Marquet prend le commandement du sous-marin nucléaire américain USS Santa Fe, alors mal classé dans sa flotte. Plutôt que de donner des ordres, il demande aux officiers d’annoncer « j’ai l’intention de… » en expliquant leur raisonnement, et il se contente de confirmer. La décision descend au plus près de l’information. Le sous-marin devient l’un des mieux notés et plusieurs de ses officiers prennent ensuite des commandements.
À retenir : déléguer la décision suppose de partager l’intention et de vérifier la compétence, pas de contrôler chaque geste.
Source : L. David Marquet, Turn the Ship Around!, Portfolio, 2012.
Une formule en trois parties. « Le but est… parce que… Ne touchez pas à… ». Tout le reste se décide sur place.
Le piège inverse. « Faites au mieux » n’est pas une intention : sans but commun, chacun optimise autre chose.
L’effet du témoin
Plus on est nombreux à voir, moins chacun agitEn 1968, John Darley et Bibb Latané font croire à des étudiants qu’un autre participant fait une crise d’épilepsie à l’interphone. Seuls, 85 % vont chercher de l’aide pendant la crise. Quand ils croient être six à entendre, ils ne sont plus que 31 %. La responsabilité se dilue. Au bureau, c’est le bug signalé dans un canal de 25 personnes : chacun pense qu’un autre s’en occupe. Règle la taille du canal, puis change la façon de poser la demande.
Kitty Genovese : le fait divers et sa légende
En mars 1964, Kitty Genovese est tuée à New York. Deux semaines plus tard, le New York Times titre sur 38 témoins qui auraient assisté au meurtre sans appeler la police. L’affaire inspire les recherches de Darley et Latané. Mais en 2007, Rachel Manning, Mark Levine et Alan Collins montrent que le récit était très exagéré : peu de témoins ont vraiment vu la scène, et au moins une personne a appelé. L’effet du témoin, lui, a été retrouvé dans de nombreuses expériences.
À retenir : le mécanisme est solide, l’anecdote qui l’a rendu célèbre l’était moins. Vérifie toujours l’histoire qu’on te raconte.
Sources : John M. Darley et Bibb Latané, Journal of Personality and Social Psychology, 1968 ; Rachel Manning, Mark Levine et Alan Collins, « The Kitty Genovese murder and the social psychology of helping », American Psychologist, 2007.
En réunion. « On regarde ça » n’engage personne. Toute action sort avec un prénom et une date, notés dans le compte rendu.
En copie. Un mail adressé à cinq personnes est une demande adressée à personne. Un destinataire, les autres en copie.
L’effet Pygmalion
Les attentes du manager pèsent, moins que la légende ne le ditEn 1968, Robert Rosenthal et Lenore Jacobson annoncent à des enseignants que certains élèves, tirés au hasard, vont « éclore » dans l’année. Ces élèves progressent davantage, surtout chez les plus jeunes. L’idée devient célèbre : nos attentes façonnent la performance des autres. Les travaux suivants confirment l’effet, mais il est en général modeste et s’estompe souvent. Compare la version légende et la version mesurée sur l’équipe boutique de Kumo, puis choisis une politique.
Des instructeurs de l’armée israélienne
Dov Eden et Abraham Shani mènent l’expérience en situation réelle, dans un camp d’entraînement de l’armée israélienne. On dit aux instructeurs que certaines recrues, en réalité choisies au hasard, ont un potentiel élevé. À la fin de la formation, ces recrues obtiennent de meilleurs résultats, et leur instructeur est mieux évalué. Eden montrera ensuite que l’effet est plus net chez les hommes que chez les femmes, chez les débutants et chez ceux dont on attendait peu.
À retenir : les attentes passent par des comportements concrets (temps accordé, exigence, retours). C’est ces comportements qu’il faut étendre à tous.
Sources : Dov Eden et Abraham B. Shani, Journal of Applied Psychology, 1982 ; Lee Jussim et Kent Harber, « Teacher Expectations and Self-Fulfilling Prophecies », Personality and Social Psychology Review, 2005.
L’effet Golem. L’inverse existe : de faibles attentes, souvent implicites, font baisser la performance. Les entretiens annuels en sont un terrain classique.
Science honnête. L’étude de 1968 a été contestée dès sa sortie pour ses mesures. La conclusion prudente : l’effet existe, il est le plus souvent faible, et plus fort quand on connaît mal la personne.
Un sujet, un nom, un délai
Le RACI et son piègeLe RACI attribue à chaque activité un ou plusieurs R (réalise), un seul A (décide et rend des comptes), des C (consultés avant) et des I (informés après). Deux erreurs reviennent sans cesse : deux personnes qui décident la même chose, et des listes de consultés si longues que rien n’avance. Voici le RACI du lancement de la collection d’automne de Kumo. Clique sur les cases pour le réparer.
Le « DRI » d’Apple
Chez Apple, chaque point d’un ordre du jour ou d’un plan d’action est associé à un DRI, « directly responsible individual », la personne directement responsable. Son nom figure à côté de la tâche dans les comptes rendus. Quand on veut savoir où en est un sujet, on sait à qui demander. Le journaliste Adam Lashinsky décrit cette règle comme l’un des piliers de la culture de l’entreprise sous Steve Jobs.
À retenir : un sujet porté par « l’équipe » n’est porté par personne. Un nom, un délai, noté là où tout le monde le voit.
Source : Adam Lashinsky, Inside Apple, Business Plus, 2012.
Le A n’est pas le chef. Le A est celui qui tranche sur ce sujet précis. Un dirigeant qui est A partout devient le goulot de l’organisation.
Les C coûtent cher. Chaque consultation ajoute un délai. Si un C ne change jamais la décision, passe-le en I.
Ton RACI de poche
Atelier Qui fait quoi, qui décide, en une pageÀ toi. Liste les activités clés de ton équipe (4 à 12) et les personnes (2 à 8), puis clique dans la grille pour attribuer R, A, C ou I. L’outil vérifie qu’il y a un seul décideur par activité et au moins une personne qui réalise. Il repère les activités orphelines, les listes de consultés trop longues et les personnes surchargées, puis il donne une synthèse prête à coller dans un compte rendu. Tout est sauvegardé dans ton navigateur.
Clic sur une case : vide → R → A → C → I. R réalise, A décide, C est consulté avant, I est informé après.
Ta synthèse
Remplis la grille ou charge un exemple.
Peu de liens
Des équipes de 4 à 8, reliées par un référent plutôt que par des réunions.
Le pourquoi
Le but, la raison et les limites ; le comment se décide sur place.
Un nom, un délai
Jamais « quelqu’un », jamais « l’équipe ». Un seul A par sujet.
Des attentes pour tous
Exigence, retours et confiance pour chacun, pas pour deux élus.
Pour aller plus loin
- Brad Stone, The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon, Little, Brown, 2013.
- L. David Marquet, Turn the Ship Around!, Portfolio, 2012.
- Stanley McChrystal et coll., Team of Teams, Portfolio, 2015.
- John M. Darley et Bibb Latané, « Bystander intervention in emergencies: Diffusion of responsibility », Journal of Personality and Social Psychology, 1968.
- Rachel Manning, Mark Levine et Alan Collins, « The Kitty Genovese murder and the social psychology of helping », American Psychologist, 2007.
- Robert Rosenthal et Lenore Jacobson, Pygmalion in the Classroom, 1968.
- Dov Eden et Abraham B. Shani, « Pygmalion goes to boot camp », Journal of Applied Psychology, 1982.
- Lee Jussim et Kent D. Harber, « Teacher Expectations and Self-Fulfilling Prophecies », Personality and Social Psychology Review, 2005.
- Adam Lashinsky, Inside Apple, Business Plus, 2012.