Une seule chose à la fois
Chaque interruption coûte plus que sa duréeLe multitâche n’existe pas pour le travail qui demande de réfléchir : le cerveau bascule d’une tâche à l’autre, et chaque bascule a un coût. Une interruption de trois minutes prend trois minutes, plus le temps de se remettre dans le sujet. Cal Newport appelle « travail profond » (Deep Work, 2016) ces plages longues et sans distraction où l’on produit ce qui compte vraiment. La directrice de Kumo a une journée de 9 h à 17 h. Règle le nombre d’interruptions et le temps qu’il lui faut pour se replonger dans son dossier, puis protège sa journée.
Gloria Mark chronomètre l’attention au bureau
La chercheuse Gloria Mark, de l’université de Californie à Irvine, observe des employés de bureau seconde par seconde. Dans une étude publiée en 2004 avec Victor González, ils passent en moyenne environ trois minutes sur une tâche avant d’en changer, et une dizaine de minutes sur un même sujet. Dans ses mesures plus récentes sur écran, rapportées dans son livre Attention Span (2023), l’attention reste en moyenne autour de 47 secondes sur un même écran avant de basculer. Elle montre aussi qu’une bonne part des interruptions viennent de soi-même, pas des autres.
À retenir : le problème n’est pas seulement les autres. Couper les notifications et s’imposer des plages fermées protège aussi de ses propres réflexes.
Source : V. González et G. Mark, « Constant, Constant, Multi-tasking Craziness », CHI 2004 ; G. Mark, Attention Span, Hanover Square Press, 2023.
Même sans répondre. Recevoir une notification sur son téléphone, sans la consulter, suffit à dégrader la performance sur une tâche d’attention (Stothart, Mitchum et Yehnert, Journal of Experimental Psychology : Human Perception and Performance, 2015).
Pas de doublon. Le coût du changement de contexte entre plusieurs projets est chiffré dans Piloter les projets ; ici, on parle des interruptions dans une même journée.
Travailler par blocs
Assez long pour avancer, assez court pour tenirUn bloc trop court ne laisse pas le temps d’entrer dans le sujet : les premières minutes servent à se mettre en route. Un bloc trop long sans pause use l’attention, et la fatigue se reporte sur le bloc suivant. Entre les deux, il existe un réglage qui donne le plus de travail utile sur une matinée. La directrice de Kumo a une matinée de 4 heures pour préparer la collection 2027. Choisis la longueur des blocs et des pauses.
Un étudiant, un minuteur de cuisine en forme de tomate
Francesco Cirillo, étudiant en Italie, n’arrive plus à se concentrer sur ses révisions. Il se lance un défi : travailler vraiment, sans rien faire d’autre, pendant le temps d’un minuteur de cuisine en forme de tomate, « pomodoro » en italien. Il finit par fixer la règle à 25 minutes de travail suivies de 5 minutes de pause, avec une pause plus longue toutes les quatre tomates. La méthode se diffuse dans les équipes de développement logiciel dans les années 2000, puis bien au-delà.
À retenir : la durée exacte compte moins que le principe : un engagement court et fermé, puis une vraie pause. Beaucoup de gens trouvent leur rythme entre 25 et 90 minutes.
Source : Francesco Cirillo, The Pomodoro Technique, 2006, réédité chez Currency en 2018.
Les 10 000 heures, une règle mal citée. Anders Ericsson (1993) montrait que les meilleurs violonistes d’un conservatoire avaient accumulé beaucoup plus de pratique délibérée que les autres. Malcolm Gladwell en a tiré une « règle des 10 000 heures » (2008) qu’Ericsson lui-même contestait. Une méta-analyse de Macnamara, Hambrick et Oswald (Psychological Science, 2014) trouve que la pratique explique environ un quart des écarts de niveau aux jeux, un cinquième en musique, et moins de 1 % dans les métiers.
Dans l’agenda. Un bloc qui n’est pas posé dans l’agenda sera mangé par une réunion. Réserve-le comme un rendez-vous avec toi-même.
Choisir ses priorités
L’urgent passe devant l’important, sauf si on l’en empêcheLa matrice dite d’Eisenhower croise deux questions : est-ce urgent ? est-ce important ? Ce qui est urgent et important se fait tout de suite. Ce qui est important sans être urgent se planifie, et c’est là que se joue l’avenir de l’entreprise. Ce qui est urgent sans être important se délègue. Le reste se supprime. Stephen Covey y ajoute l’image des gros cailloux : dans un bocal, on met d’abord les gros cailloux, sinon le sable prend toute la place. Voici le lundi de la directrice de Kumo : dix tâches à trier.
Eisenhower et les deux sortes de problèmes
Le 19 août 1954, devant l’assemblée du Conseil œcuménique des Églises réunie à l’université Northwestern, le président Dwight Eisenhower cite un ancien président d’université : il y a deux sortes de problèmes, les urgents et les importants, et les urgents ne sont pas importants, tandis que les importants ne sont jamais urgents. Il n’a jamais dessiné de matrice. C’est Stephen Covey qui en fait un outil à quatre cases dans First Things First (1994), avec l’histoire des gros cailloux.
À retenir : la case « important, pas urgent » (stratégie, recrutement, formation, santé) ne crie jamais. Si elle n’a pas de place réservée, elle n’en aura aucune.
Source : Dwight D. Eisenhower, discours du 19 août 1954 à Evanston (archives de l’American Presidency Project) ; Stephen R. Covey, A. Roger Merrill, Rebecca R. Merrill, First Things First, 1994.
Trois, pas dix. Une liste de dix priorités n’en contient aucune. Choisis trois gros cailloux par semaine et pose-les dans l’agenda avant tout le reste.
Déléguer n’est pas abandonner. On délègue un résultat, avec une date et un critère de réussite. Les principes de la délégation en équipe sont dans Diriger une petite équipe.
Gérer son énergie
Le bon travail au bon moment de la journéeTony Schwartz et Catherine McCarthy (Harvard Business Review, 2007) le résument ainsi : le temps est limité, l’énergie se renouvelle. Chacun a un rythme propre, son chronotype : les « alouettes » sont au mieux le matin, les « chouettes » en fin de journée, la plupart des gens entre les deux, avec un creux en début d’après-midi. Une étude de Mareike Wieth et Rose Zacks (2011) ajoute une nuance surprenante : les problèmes qui demandent une idée neuve se résolvent mieux au moment où l’on est un peu moins vif. Place les deux blocs de la directrice de Kumo.
Microsoft mesure le cerveau en réunions enchaînées
Le laboratoire Human Factors de Microsoft équipe quatorze volontaires de casques d’électroencéphalographie pendant des visioconférences. Un jour, quatre réunions d’une demi-heure s’enchaînent sans interruption ; un autre jour, elles sont séparées par dix minutes de méditation guidée. Sans pause, l’activité associée au stress monte de réunion en réunion. Avec les pauses, elle redescend à chaque fois, et l’engagement reste meilleur. Peu après, Outlook propose de raccourcir automatiquement les réunions de quelques minutes.
À retenir : le problème n’est pas seulement le nombre de réunions, c’est leur enchaînement. Cinq ou dix minutes de battement changent la fin de journée.
Source : Microsoft WorkLab, « Research Proves Your Brain Needs Breaks », avril 2021.
Pas de ton universel. Les chronotypes ont une part génétique et changent avec l’âge : les adolescents sont plus tardifs, les plus âgés plus matinaux (Till Roenneberg, Internal Time, 2012). Observe-toi sur deux semaines plutôt que de copier la routine d’un autre.
Une source précise. Mareike B. Wieth et Rose T. Zacks, « Time of day effects on problem solving : When the non-optimal is optimal », Thinking & Reasoning, 2011.
Finir ce qu’on commence
Faire, déléguer, différer ou supprimer, et rien d’autreDavid Allen (Getting Things Done, 2001) propose de ne laisser aucune tâche flotter. Pour chaque chose qui arrive, une décision parmi quatre : la faire tout de suite si elle prend moins de deux minutes, la déléguer si quelqu’un d’autre peut la faire, la différer en lui donnant une date, ou la supprimer. Une fois par semaine, une revue remet tout à plat. Voici la boîte de réception de la directrice de Kumo, vendredi après-midi : huit éléments à traiter.
Écrire un plan suffit à faire taire une tâche en suspens
Les psychologues E. J. Masicampo et Roy Baumeister rappellent à des étudiants un objectif important qu’ils n’ont pas encore atteint, puis leur donnent une tâche de lecture. Leurs pensées dérivent vers l’objectif en suspens et ils lisent moins bien. Mais quand on leur demande d’abord d’écrire un plan précis (quoi, quand, où), l’effet disparaît : la tâche n’est pas faite, mais elle ne parasite plus l’esprit.
À retenir : on n’a pas besoin de tout finir pour avoir l’esprit libre ; il faut que chaque chose en suspens ait une prochaine action et une date notées quelque part de fiable.
Source : E. J. Masicampo et R. F. Baumeister, « Consider it done! Plan making can eliminate the cognitive effects of unfulfilled goals », Journal of Personality and Social Psychology, 2011.
L’effet Zeigarnik, à manier avec prudence. L’idée qu’on se souvient mieux des tâches inachevées (Bluma Zeigarnik, 1927) se réplique mal : une méta-analyse de 2025 ne retrouve pas d’avantage de mémoire général. La tendance à vouloir reprendre une tâche interrompue, elle, est plus solide.
Et quand on repousse ? La procrastination face aux échéances, Parkinson et le syndrome de l’étudiant sont traités dans Murphy et les délais ; les habitudes et la volonté dans La volonté s’épuise.
Ta semaine idéale
Atelier L’outil du dimanche soir, à réutiliserÀ toi. Indique tes horaires, tes trois priorités de la semaine avec le temps qu’elles demandent, le moment où tu es le plus vif, tes rendez-vous fixes et ton niveau d’interruptions. Si tu as un projet personnel le soir, ajoute-le. L’outil construit une semaine type : blocs profonds au bon moment, plages de mails et de réunions regroupées, temps tampon. Il calcule ta part de temps profond et te signale ce qui coince. Tout est sauvegardé dans ton navigateur.
Ta synthèse
Remplis l’outil ou charge un exemple pour voir ta semaine.
Protéger l’attention
Notifications coupées, plages fermées : au moins deux heures d’un seul tenant.
Blocs et pauses
Des blocs de 45 à 90 minutes, une vraie pause entre deux.
Trois gros cailloux
Planifier l’important avant que l’urgent remplisse la semaine.
Énergie et clôture
L’analyse au pic, le créatif en léger creux ; chaque tâche a une prochaine action datée.
Pour aller plus loin
- Cal Newport, Deep Work, Grand Central, 2016 (trad. Deep Work, Alisio, 2017).
- Victor M. González et Gloria Mark, « Constant, Constant, Multi-tasking Craziness : Managing Multiple Working Spheres », CHI 2004 ; Gloria Mark, Attention Span, 2023.
- Cary Stothart, Ainsley Mitchum, Courtney Yehnert, « The attentional cost of receiving a cell phone notification », Journal of Experimental Psychology : Human Perception and Performance, 2015.
- Francesco Cirillo, The Pomodoro Technique, 2006 (éd. Currency, 2018).
- K. Anders Ericsson, Ralf Krampe, Clemens Tesch-Römer, « The role of deliberate practice in the acquisition of expert performance », Psychological Review, 1993 ; Brooke Macnamara, David Hambrick, Frederick Oswald, Psychological Science, 2014.
- Stephen R. Covey, A. Roger Merrill, Rebecca R. Merrill, First Things First, Simon & Schuster, 1994.
- Tony Schwartz et Catherine McCarthy, « Manage Your Energy, Not Your Time », Harvard Business Review, octobre 2007.
- Mareike B. Wieth et Rose T. Zacks, « Time of day effects on problem solving », Thinking & Reasoning, 2011 ; Till Roenneberg, Internal Time, 2012.
- Microsoft WorkLab, « Research Proves Your Brain Needs Breaks », 2021.
- David Allen, Getting Things Done, Viking, 2001 (trad. S’organiser pour réussir, Leduc, 2015).
- E. J. Masicampo et Roy F. Baumeister, « Consider it done! », Journal of Personality and Social Psychology, 2011.