L’auto-diagnostic du dirigeant

Un dirigeant ne manque presque jamais d’idées ; il manque d’énergie pour les mener au bout. L’énergie se comporte comme un réservoir : les longues semaines, les nuits courtes et les week-ends sacrifiés le vident un peu chaque semaine, le sport, les proches et les vraies coupures le remplissent. Une semaine à 70 heures ne pose pas de problème. Douze d’affilée, si. La fondatrice de Kumo sort d’une levée de fonds. Règle son régime pour le trimestre qui vient et regarde le réservoir sur douze semaines. Le chapitre Se piloter soi-même détaille les techniques de concentration et de récupération.

En 1967, Peter Drucker ouvrait The Effective Executive par un conseil : avant de gérer ton temps, mesure-le, parce que personne ne sait où il passe. Cinquante ans plus tard, l’étude de Porter et Nohria le confirme : même les grands patrons, assistés et entourés, se font absorber par les revues opérationnelles et les urgences. Ce que tu fais de tes heures dit tes priorités mieux que n’importe quel plan stratégique. Voici la semaine type de la fondatrice de Kumo. Réorganise-la et compare-la à celle des 27 PDG.

En 2007, le coach de dirigeants Marshall Goldsmith publie What Got You Here Won’t Get You There. Sa thèse : les cadres qui montent n’échouent pas par manque de compétence, mais à cause de quelques habitudes de comportement que tout le monde voit sauf eux. Vouloir avoir raison sur tout, ajouter son grain de sel à chaque idée, oublier de reconnaître le travail des autres, ne pas écouter, se justifier par « c’est comme ça que je suis ». Le seul moyen de les voir est de demander aux autres, par un retour à 360 degrés. La fondatrice de Kumo se note d’abord elle-même. Puis elle découvre ce que pensent huit personnes de son équipe.

Un dirigeant ne pilote pas avec des intuitions, mais avec quelques rendez-vous réguliers qui font remonter les problèmes avant qu’ils ne deviennent des crises : une revue hebdomadaire courte, un tableau de bord de quelques indicateurs, une stratégie qui tient sur une page, des tête-à-tête avec chaque membre de l’équipe. Trop peu de rituels, et les mauvaises surprises arrivent tard. Trop, et le dirigeant passe sa semaine à écouter des comptes rendus. Choisis les rituels de la fondatrice de Kumo pour les six prochains mois.

Plus tu montes, moins on te dit la vérité, et moins tu peux confier tes doutes à ton équipe. Un dirigeant a besoin de cinq choses que personne ne réunit à lui seul : quelqu’un qui l’écoute, quelqu’un qui a déjà vécu la situation, quelqu’un qui ose lui dire non, un réseau, et une expertise technique fiable. En France, des clubs comme le Centre des jeunes dirigeants (CJD, depuis 1938) ou l’APM, fondée en 1987 par Pierre Bellon, le fondateur de Sodexo, existent précisément pour ça. Compose l’entourage de la fondatrice de Kumo : trois appuis au plus, elle n’a pas plus de temps.

À toi. Note-toi sur six axes, de 1 à 5, mais chaque note doit s’appuyer sur un fait vérifiable, pas sur une impression. Puis compare la répartition actuelle de ton temps à celle que tu vises, fixe la décision de la semaine, la personne à qui tu en parles, et trois actions datées pour les trente prochains jours. L’outil dessine ton profil, mesure l’écart de temps, signale les axes faibles laissés sans action et te renvoie vers les ateliers des chapitres utiles. Tout reste dans ton navigateur.